Я пришёл в компанию DOBRO в год её пятилетия. Агентство уже достаточно успешно работало на рынке, как с небольшими, так и с крупными клиентами федерального уровня (Amway, Яндекс, Абсолют банк, Ренессанс банк, ОТП банк др.).

Руководством агентства планировалось увеличить количество клиентов, проектов и набор предлагаемых услуг.
Предполагалось, что за следующие два года оборот компании может вырасти минимум в 5 раз.

Для качественного роста компании требовалось настроить процессы,
в частности — в продакшене.

Основными моими задачами стали:
1. Регламентация рабочих процессов;
2. Внедрение системы управления проектами;
3. Организация работы с документацией;
4. Работа с кадрами;
5. Работа с партнерами;
6. Развитие проектного менеджмента;
7. Развитие отдела разработки;
8. Участие в управлении компанией (оперативное и стратегическое).

Мною был разработан универсальный воркфлоу, который может быть применим к 90% проектов.
Была описаны этапы инициации, планирования, контроля, исполнения и завершения проектов.
Инициация это определение и старт работ. Чем меньше проект, тем проще эта стадия проходит.
Особое внимание было уделено планированию, так как это самая важная часть (успешного) проекта. По американской методологии PMBOK планирование занимает порядка 50% всего времени, что особенно подчеркивает его значимость. На данном этапе определяется скоуп работы и разделение на более мелкие задачи/подзадачи (декомпозиция или WBS — Work Breakdown Structure).
Исполнение подразумевает контроль промежуточных и финального результатов.

Я учёл, что все современные методологии управления проектами, в той или иной мере, «гибкие» — то есть, планирование, исполнение и контроль происходят циклами.
Завершение. Здесь есть очень важный момент.
Обычно проекты имеют определённый потенциал развития, а значит могут быть новые задачи. Соответственно, очень важно иметь базу знаний (документацию) по любому проекту, что позволит безболезненно его продолжить даже через какое-то время и другой командой.

Благодаря проведённой работе удалось сделать процессы более понятными и прозрачными.
Существенно сократилось время погружения в управление проектами новых сотрудников.

Я начал работу с изучения подходящих систем управления проектами: Jira, Битрикс24, Asana, Wrike, GanttPro, Monday, Яндекс Трекер и пр.
Все инструменты были проанализированы и протестированы.

В итоге был выбран Яндекс Трекер, который в 2017 году как раз вышел в открытый доступ.
На выбор повлияло то, что мы ранее уже работали с продуктами от Яндекс, как пользователи, а также имели опыт работы во внутреннем Трекере Яндекс, как подрядчики.

В рамках внедрения Трекера были подготовлены очереди (клиентов), разработаны правила декомпозиции и структурирования проектов/задач, создано универсального воркфлоу для всех задач.
После этого в систему были заведены пользователи, подготовлены инструкции и проведена серия обучающих мероприятий.

В дальнейшем Трекер был интегрирован с Telegram, Яндекс Формами, настроена автоматизация (триггеры и автодействия) и разработаны воркфлоу для процессов по HR, документообороту, по базе подрядчиков и внутренним задачам агентства..

Необходимо было отладить и регламентировать систему работы с кадрами (поиск, онбординг, развитие).
Для эффективного подбора сотрудников были разработаны:
— Шаблоны вакансий;
— Чек-лист интервью для собеседований;
— Тестовые задания (для разработчиков, дизайнеров и PM);
— Критерии оценки кандидатов;
— Шаблоны офферов.

Для онбординга новых сотрудников были внедрены инструкции по всем процессам, трекеру и другим рабочим инструментам.
Для каждого сотрудника готовился дорожная карта и тайминг развития, описывались основные KPI и чекпоинты.

Для отдела разработки была подготовлена система оценки soft и hard скиллов сотрудников. На основе полученных данных генерировалась матрица компетенций, которая помогала в принятии решений о повышении сотрудников в рамках существующей системы грейдов, а также в формировании дорожной карты развития.

По мере развития агентства был выделен отдел клиентского сервиса (с аккаунт-директорами и менеджерами), а управление проектами было сосредоточено в проектном офисе.

Я принял участие в формировании этого юнита. Были разработаны критерии для поиска менеджеров проекта, был описан функционал и параметры оценки работы, подготовлен регламент работы, разработаны принципы оценки себестоимости и критерии рентабельности проектов, подготовлены грейды и roadmap развития.
Мною были приняты на работу три менеджера проектов для digital направления агентства.